Traditional management styles and structures have a big problem at their root: if you try to make management a science, then you will treat people as machines and produce a machine bureaucracy, which stifles innovation. If you subject people to this grinding mill of a machine, you are downgrading their intellectual capacity to that of animals. After all, that’s what you do with animals performing in a circus: you train them to do certain things— best practices—and they come and perform in front of people.
Saad-Al-Barrak, CEO ZAIN Telco
Non è possibile interagire con il mondo social se non si impara a rendere social, conversazionale e collaborativo il mondo aziendale; l’introduzione dei nuovi modelli organizzativi propri dell’Entrerprise 2.0 e di nuovi strumenti tecnologici adatti a favorire questi cambiamenti richiede innanzitutto uno shift culturale per essere davvero efficiente.
Dalla percezione che “la conoscenza è potere” si deve passare all’idea che “il potere è condividere la conoscenza”. In questo contesto, infatti, possedere il know how non è tanto importante quanto “to know who knows how” ossia essere in rete con chi possiede la conoscenza. In tutti i processi aziendali si sta passando da un modello gerarchico a un modello di comunità dove i flussi di comunicazione sono soprattutto orizzontali e dove le comunità travalicano i confini stessi delle aziende.
L’obiettivo ultimo è la creazione di una forza lavoro interconnessa al proprio interno e con i clienti affinché la collaborazione prosperi grazie all’instaurarsi di relazioni basate sulla fiducia. Questo modello porterà valore alle aziende in termini di apprendimento costante velocità nel cambiamento efficienza ed economie di scala e risultati di business.
I processi HR devono nutrire questo cambiamento misurando, incoraggiando e premiando la collaborazione e ricoprendo il ruolo di “agenti del cambiamento”. La principale responsabilità delle risorse umane è quella introdurre pratiche che possano ridisegnare la nuova cultura aziendale 2.0 agendo su quattro differenti livelli[1]:
- le persone (azioni di coaching, formazione, ecc);
- le performance (azioni di benefit and compensation rispetto ai comportamenti desiderati);
- il lavoro (spazi di lavoro favorevoli alla collaborazione, flussi di lavoro, ecc);
- l’informazione (azioni di comunicazione interna per l’engagement delle persone e di comunicazione esterna per l’employer brand).
Nel complesso passaggio dal Enterprise 1.0 all’Enterprise 2.0, la funzione HR non solo deve essere coinvolta attivamente nell’implementazione di azioni sulle quattro aree sopra indicate ma è da considerarsi l’elemento chiave che consentirà di ottenere risultati a lungo termine. La spinta e l’entusiasmo iniziale di una nuova sfida rischia di esaurirsi apparentemente senza motivo se l’HR non diventa l’agente abilitante per i nuovi processi dell’Enterprise 2.0
Viceversa l’Enterprise 2.0 svolge la funzione di agente abilitante per molti dei processi HR. Il recruitment, il training, la comunicazione interna ed esterna sono ormai processi fortemente influenzati e facilitati dalla dimensione social e dall’utilizzo dei social network.
Nel rapporto reciproco tra la gestione delle persone i cambiamenti tecnologici e quelli organizzativi si gioca la sfida e quindi il successo della nuova Enterprise 2.0.
[1] Cfr Ulrich HR roles model, 2008
